- Transformasi sekolah dimulai dari penguatan SDM, kepemimpinan responsif, dan pembangunan budaya yang berlandaskan kepercayaan.
- Siswa dipersiapkan sejak dini melalui portofolio, personal branding, kemampuan bahasa Inggris, serta pemetaan minat dan tujuan studi.
- Guru menjadi penggerak inovasi, sementara sekolah membangun sistem dokumentasi dan storytelling untuk memperkuat rekam jejak prestasi.
HAWS — Memimpin sekolah yang telah memiliki sejarah, sistem, dan budaya yang mengakar bukanlah pekerjaan sederhana. Tantangannya bahkan bisa lebih kompleks dibandingkan membangun sekolah dari nol.
Pandangan itu disampaikan Agung Widyantoro MPd, Kepala Satuan Pendidikan SMA Islam Al Azhar 9 Yogyakarta, dalam acara International Teacher Talkshow di Kampus Hafidh Asrom World Schools (HAWS) Magelang, Minggu (9/8/2026).
Forum tersebut turut dihadiri pendiri AYWS-HAWS Drs Hafidh Asrom MM, Ketua Yayasan Hafidh Asrom Yogyakarta Hj Eny Yustini SE, Wakil Ketua Yayasan Asram dr Ulinuha, para kepala satuan pendidikan seluruh unit AYWS, serta sejumlah kepala satuan pendidikan SD dari Kabupaten Magelang, Temanggung, dan Wonosobo.
Agung mengatakan, tantangan terbesar seorang pemimpin baru bukan sekadar menjalankan sistem yang sudah ada, tetapi bagaimana membawa organisasi bergerak menuju perubahan tanpa kehilangan fondasi yang telah dibangun sebelumnya.
“Melanjutkan itu jauh lebih menantang. Kita tidak leluasa mengubah semuanya. Tidak mungkin serta-merta mengganti seluruh SDM hanya karena tidak sesuai dengan harapan,” ujarnya.
Karena itu, pendekatan yang dipilih bukan mengganti orang, melainkan mengoptimalkan potensi manusia yang sudah ada.
Menurut Agung, setiap individu memiliki kekuatan masing-masing. Tugas seorang pemimpin adalah menemukan kekuatan tersebut, kemudian menempatkannya pada posisi yang tepat agar memberikan kontribusi maksimal bagi organisasi.
“Setiap orang punya kekuatan. Tugas kita adalah menemukan itu, lalu menempatkannya di posisi yang tepat agar bisa berkontribusi maksimal,” katanya.
Kepemimpinan Responsif dan Budaya Sekolah
Agung menilai transformasi sekolah membutuhkan pola kepemimpinan yang mampu membaca kondisi organisasi secara utuh. Ia menyebut pendekatan tersebut sebagai responsive leadership, yakni kepemimpinan yang peka terhadap konteks sosial, budaya, sekaligus karakter SDM yang dipimpinnya.
Konsep tersebut, menurutnya, sejalan dengan pemikiran Dr Muhammad Khalifa dari University of Minnesota yang menekankan pentingnya kemampuan pemimpin membaca konteks sosial dan budaya dalam membangun sekolah. Persoalannya, perubahan tidak selalu berjalan mulus.
Pemimpin baru harus berhadapan dengan budaya yang telah lama terbentuk, keterbatasan dalam mengelola SDM, hingga ekspektasi stakeholder yang tidak kecil.
“Masuk sebagai pemimpin baru di lingkungan yang sudah punya rekam jejak panjang itu tidak mudah. Ada bayang-bayang masa lalu yang sering kali menjadi pembanding,” ungkapnya. Karena itu, membangun kepercayaan menjadi pekerjaan pertama yang harus dilakukan.
Bagi Agung, kepercayaan merupakan modal utama sebelum seorang pemimpin mengajak seluruh elemen sekolah bergerak ke arah baru. Tanpa kepercayaan, perubahan hanya akan menjadi gagasan yang sulit diwujudkan.
Dalam proses tersebut, pemetaan SDM menjadi langkah penting. Ia mengelompokkan sumber daya manusia berdasarkan kapasitas dan potensinya, mulai dari mereka yang dapat menjadi akselerator perubahan, mereka yang mampu menjalankan sistem dengan baik, hingga mereka yang masih membutuhkan pendampingan lebih intensif.
“Kita mulai dari SDM, karena di situlah kunci perubahan. Jangan fokus pada kelemahan, tapi maksimalkan keunggulan,” tegasnya.
Bagi Agung, transformasi pendidikan pada akhirnya bukan semata-mata tentang perubahan kurikulum atau sistem. Transformasi adalah proses membangun manusia dan budaya sekolah agar bergerak dalam satu visi.
Dari Portofolio Siswa hingga Personal Branding
Transformasi tersebut kemudian diarahkan pada tujuan yang lebih besar: menyiapkan siswa agar mampu bersaing di panggung pendidikan global.
Agung mengungkapkan pengalamannya ketika SMA Islam Al Azhar 9 Yogyakarta mengikuti program Sekolah Unggul Garuda Transformasi. Menurutnya, capaian tersebut tidak datang secara tiba-tiba. Sekolah harus menyiapkan portofolio secara serius, bahkan dalam waktu yang relatif singkat.
“Program ini bukan given. Kami harus berjuang, menyiapkan portofolio secara serius, dan itu dilakukan dalam waktu yang sangat singkat, hanya sekitar dua minggu,” jelasnya.
Salah satu pekerjaan penting adalah mendokumentasikan prestasi siswa selama tiga tahun terakhir secara lengkap dan terverifikasi. Bukan sekadar daftar juara, tetapi juga bukti autentik berupa sertifikat serta tautan resmi pada sistem Pusat Prestasi Nasional.
Menurut Agung, dokumentasi menjadi bagian yang kerap luput dari perhatian sekolah.
“Banyak sekolah kehilangan kesempatan karena tidak memiliki sistem dokumentasi yang baik. Sertifikat siswa tidak tersimpan rapi, data tidak terdigitalisasi. Padahal itu menjadi kunci utama,” katanya.
Hal serupa berlaku untuk rekam jejak alumni. Sekolah perlu memiliki data mengenai lulusan, termasuk perguruan tinggi tempat mereka melanjutkan pendidikan dan bukti penerimaan, terutama bagi alumni yang diterima di universitas luar negeri.
“Ketika kami diminta menunjukkan lulusan yang diterima di luar negeri, kami sudah siap. Semua data tersimpan rapi. Dalam dua minggu itu, kami tinggal menyusun dan mengajukan,” ungkapnya.
Dari sinilah, menurut Agung, sekolah perlu mengubah cara pandang. Prestasi siswa tidak cukup hanya untuk dibanggakan, tetapi harus dirangkai menjadi **portofolio yang memiliki arah**.
Portofolio tersebut kemudian dipadukan dengan personal branding siswa, penguatan bahasa, pemetaan universitas, hingga strategi aplikasi perguruan tinggi.
“Kalau portofolionya kuat di seni, tetapi mendaftar ke kampus yang unggul di life science, tentu tidak relevan. Di sinilah peran sekolah untuk memetakan dan mengarahkan,” tuturnya.
Menyiapkan Anak Sejak SMP
Agung menilai persiapan menuju perguruan tinggi kelas dunia tidak bisa dilakukan secara mendadak ketika siswa sudah duduk di bangku SMA. Menurutnya, proses tersebut idealnya dimulai sejak SMP. Minat dan keunggulan anak perlu dipetakan, kemudian dikembangkan secara konsisten.
“Kalau anak punya minat di robotik, maka itu yang dikuatkan sejak sekarang. Jangan berubah-ubah. Karena nanti akan linier dengan pilihan kuliah,” jelasnya.
Kemampuan bahasa Inggris juga harus menjadi fondasi. Bahkan, menurut Agung, kebiasaan sederhana di rumah dapat menjadi awal yang baik, seperti membaca buku berbahasa Inggris, membacakan cerita, kemudian mendiskusikannya bersama.
Ia juga menyarankan agar siswa mulai memiliki sertifikasi bahasa Inggris sejak awal SMA sehingga lebih siap menghadapi proses seleksi perguruan tinggi.
Lebih jauh, siswa perlu mendapatkan exposure terhadap dunia perguruan tinggi sejak dini.
“Mau kuliah di mana, bidang apa, bahkan sampai negara tujuan. Itu harus mulai dikenalkan sejak awal,” katanya.
STEM dan Manajemen Talenta Nasional
Dalam program Garuda Transformasi, bidang Science, Technology, Engineering, and Mathematics (STEM) menjadi salah satu fokus utama.
Agung menjelaskan, arah tersebut tidak terlepas dari kebutuhan Indonesia dalam menyiapkan talenta untuk sektor-sektor strategis masa depan. “Program ini bagian dari manajemen talenta nasional. Anak-anak akan disiapkan untuk mengisi sektor-sektor prioritas seperti hilirisasi industri, termasuk pengembangan baterai kendaraan listrik dan teknologi masa depan lainnya,” paparnya.
Karena itu, siswa yang ingin mengikuti jalur tersebut perlu memahami sejak awal konsekuensi pilihan bidang studi yang akan ditempuh. Namun, pendidikan global tidak berarti menghapus identitas kebangsaan.
Justru, menurut Agung, tantangannya adalah bagaimana melahirkan generasi yang memiliki wawasan dunia tanpa kehilangan akar budaya dan nilai kebangsaannya.
“Global mindset tidak harus menghilangkan jati diri. Justru kita ingin anak-anak punya wawasan dunia, tapi tetap berakar kuat pada nilai-nilai kebangsaan,” tegasnya.
Guru Bukan Sekadar Pengajar
Transformasi juga harus menyentuh cara sekolah mengembangkan kompetensi guru. Agung mencontohkan ketika sekolah ingin membangun program riset dan inovasi. Langkah pertama bukan langsung mendatangkan banyak pelatih dari luar, tetapi menghitung kebutuhan dan memetakan sumber daya internal. Jika seluruh pelatih harus didatangkan dari luar, biaya yang diperlukan tentu besar.
Karena itu, sekolah memilih mengidentifikasi guru-guru yang memiliki potensi, kemudian meningkatkan kompetensinya secara berkelanjutan. Guru yang telah berkembang kemudian tidak hanya mengajar, tetapi juga menjadi mentor bagi siswa dalam mengembangkan proyek riset dan inovasi.
Model tersebut menciptakan efek berantai: investasi pengembangan kompetensi guru tidak berhenti pada individu, tetapi ditularkan kepada siswa dan akhirnya menjadi bagian dari budaya sekolah. Di sinilah, menurut Agung, kekuatan sekolah sebenarnya berada.
Ia meyakini banyak sekolah sesungguhnya telah memiliki praktik baik. Persoalannya, tidak semua mampu mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menceritakan praktik tersebut secara kuat.
“Bisa jadi sebenarnya banyak hal baik yang sudah dilakukan oleh sekolah. Namun, sering kali yang kurang adalah kemampuan dalam menyampaikan cerita atau storytelling,” ujarnya.
Karena itu, sekolah perlu belajar menggali setiap proses, merangkainya menjadi cerita, lalu menyampaikannya secara bermakna kepada publik.
Sebab, prestasi sekolah bukan hanya tentang apa yang telah dilakukan, tetapi juga tentang seberapa baik sekolah mampu menunjukkan nilai dari setiap proses yang dijalankan.
Pada akhirnya, transformasi sekolah bukanlah proyek perubahan yang selesai dalam satu malam. Ia merupakan perjalanan panjang yang dimulai dari satu hal paling mendasar: mengubah cara pandang terhadap manusia yang berada di dalamnya.
Ketika SDM dipetakan berdasarkan kekuatan, budaya dibangun dengan kepercayaan, data dikelola secara rapi, dan siswa dipersiapkan sejak dini, sekolah tidak hanya sedang memperbaiki sistem. Sekolah sedang menyiapkan manusia untuk masa depan. (Chaidir)
